CONTEÚDO E MÍDIA

Valores e cultura organizacional alavancam ou bloqueiam a estratégia

 

Por Maria Candida Baumer de Azevedo, novembro de 2018

Chamados também de princípios fundamentais ou crenças, os valores são encarados como as verdades absolutas da organização, aquilo que é ‘indiscutível’.

Os valores formam a quarta e última camada do modelo de Geert Hofstede, antropólogo holandês e referência mundial em cultura. Enquanto símbolos, heróis e rituais são a parte prática e visível da cultura, mais facilmente influenciada por mudanças planejadas, aqui está a parte mais profunda e invisível. Valores também mudam sim, mas muito mais por uma lógica própria do que de acordo com os planos de alguém.

Entenda mais sobre a cultura organizacional, analisando os valores em profundidade.

Os valores já começam a ser notados nas camadas mais superficiais. A medida que há recorrência, diferentes elementos apontam para o mesmo tipo de certo e errado, eles ganham contundência. Isso, somado alguns comportamentos específicos, confirma o que está no DNA da organização. Vamos às perguntas que podem guiar essa reflexão.

O que é inadmissível e como os líderes reagem a isso?

Tivemos um cliente que se gabava de ser uma empresa ética de verdade. Olhando de perto, descobrimos vários casos de demissão por falta de ética. Isso era um bom sinal, tudo indicava que era um valor de verdade. No meio das conversas e entrevistas, descobrimos um caso onde o desonesto, pego em flagrante, seguia na empresa. Conversando com o presidente sobre isso ouvimos o seguinte relato: ‘esse caso foi realmente muito difícil, levamos para o conselho, discutimos muito. A pessoa chorou, pediu desculpas e… é o gerente que mais entrega resultados. Decidimos dar uma segunda chance’. O perdão aqui mostrou que ética é importante, mas que o resultado vem antes. Como valor é binário, a organização tem ou não, nessa empresa ética pode ser algo desejado e eventualmente praticado, mas ainda distante de ser um valor de verdade. Existe alguém mais ou menos grávida? A regra se aplica aqui também.

A frequente confusão entre valores e competências

Essa discussão, sobre ser implacável ou dar uma segunda chance x ser ou não um valor, tem mostrado que existe uma confusão frequente entre o que é valor vivido e o que é uma competência desejada. Essa confusão acontece especialmente quando a empresa declara ter mais de 2 ou 3 valores.

Pense em qualquer empresa que você conheça que tenha mais do que 30 pessoas. Dá pra garantir que todos compartilham 24/7 os mesmos 8 valores que estão estampados na parede ou na carta do presidente? E como fica isso em uma empresa com 2.500 profissionais? E na de 40 mil? Por melhor que seja a empresa, mais preciso o processo seletivo, mais implacável a movimentação para cima ou para fora, viver plenamente 8 valores (já vi um caso com 13!!!!) é praticamente impossível.

Quando converso sobre isso com os gestores e RH o que fica claro nessa pilha de valores declarados é que alguns (poucos) são cumpridos à risca, levando a demissão em caso de descumprimento. Outros (a maioria), quando feridos, são trabalhados em feedback, programa de desenvolvimento, treinamento, coaching, mentoring e o que mais estiver disponível no cardápio de ações para evolução. Esse último grupo é na verdade um conjunto de competências desejadas, só chamado pelo nome errado.

Como o erro é percebido e qual a reação a ele?

O que é considerado um erro e o que é parte do processo de experimentação, melhoria e aprendizado? Existem erros tolerados? Quais são eles? O que significa tolerar um erro? E quais são os erros inadmissíveis? Como se reage a eles? A resposta a essas perguntas indica o que é fundamental nos princípios de atuação. Dar ou não uma segunda chance e para que e quem essa chance é dada mostra até onde se vai para alcançar os objetivos de longo prazo.

O que passa (ou não passa) desapercebido?

A cada reunião, onde se investe mais tempo? Ao conhecer um novo profissional, quais são os pontos chave a serem mapeados para considera-lo aderente a cultura ou admirável? Ao interagir com diferentes interlocutores do negócio, o que é fundamental? Some as perguntas anteriores mais essas para nortear a identificação dos valores.

Ao que o líder dá mais atenção e como aloca recursos e status?

Que tipo e tema de reunião é sagrada? Quais agendas são desmarcadas ou postergadas? Onde fisicamente o líder passa a maior parte do tempo dele? E com quem é esse tempo? Qual o foco desses momentos? O orçamento é distribuído privilegiando o que, quem? Os melhores profissionais são alocados em qual assunto, desafio, projeto ou problema?

A cada pergunta os valores se materializam. O mais comum, em uma cultura homogênea, forte, consistente, é encontrar respostas de mais intenção e direção para cada uma das perguntas feitas ao longo desse artigo. Quando um ponto aparece, mas depois deixa de se repetir, pode ser uma intenção, um ponto fora da curva, uma tendência, um resquício do passado, mas, pela falta de consistência, não um valor vivido.

Valor é preto no branco, tem ou não tem. Com valor não há jeitinho, exceção, nem a possibilidade de se fazer vista grossa. O critério é simples, a pessoa vive ou não plenamente os valores expressos. A ausência do valor (valor de verdade) é demissão imediata, sem segunda chance.

Aprofunde-se nas demais camadas, entenda mais sobre símbolos, heróis, rituais e práticas. Poucos e sólidos valores geram clareza e guiam a empresa nos momentos mais difíceis de decisão.

Quer saber mais?

Leia o artigo da Forbes https://www.forbes.com/sites/gregsatell/2015/11/27/how-to-define-your-organizations-values/#382694f54054

Quer aprofundar sua reflexão?

Converse com seus pares sobre as últimas 10 demissões da empresa (saída do profissional por iniciativa da organização). Distinga a justificativa ‘politicamente correta’ dada ao demitido do motivo real. Agrupe os motivos por semelhança. O que esse exercício te mostra? Faça o mesmo com os promovidos. Existe semelhança?

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