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Remuneração e cultura organizacional, causa e consequência

 

Por Maria Candida Baumer de Azevedo – publicado em fevereiro de 2013, revisto e atualizado em outubro, 2018

O tema remuneração começa pela sua composição: fixa e variável.

A parte fixa, composta pelo salário e os benefícios, quando comparada à média de mercado, diz muito sobre como a empresa se posiciona. Empresas que competem no mercado por sua genialidade, inovação ou altíssima especialização precisam de pessoas com capacidade de inovar e antecipar oportunidades, com visão sistêmica. Tais pessoas, em sua maioria, vêm de empresas com estratégia semelhante ou formação impecável e, portanto, com salários mais elevados. Já as empresas que trabalham com grande volume, produção em escala, focam na eficiência operacional e a produtividade, investem menos em inovação disruptiva e bastante em melhoria contínua. Elas demandam talentos extraordinários apenas em posições chave, e nas demais remuneram na média do mercado ou até abaixo dela.

A parte variável da remuneração pode ser composta de bônus de curto, médio e longo prazo, em dinheiro, ações, opções ou participação no negócio.

A lógica do variável x traços culturais reforçados

A relevância da parte variável para a cultura da empresa está na lógica de cálculo. Quando o cálculo do variável é desconhecido ou secreto, favorece comportamentos políticos, protecionistas, de baixo conflito e grande favoritismo. Quando o bônus é calculado apenas sobre metas individuais, o individualismo predomina. O ‘cada um por si’, competição predatória são efeitos colaterais encontrados. Há baixa ocorrência de trabalho em equipe, troca de opiniões, solução compartilhada de problemas e a sinergia entre áreas.

Quando a variável é baseada somente em metas coletivas, também é nocivo. O foco no coletivo esconde ineficiências, mantém comodismos. O coletivismo exclusivo suprime o lado saudável da competição: a busca da superação, a persistência ampliada.

Definido o peso a ser dado para metas individuais e coletivas, entra o componente da proporcionalidade. Entendido o papel das partes separadamente, parte-se para a análise da remuneração total a fim de reconhecer todo seu impacto na cultura das empresas.

Considere 3 empresas do mesmo segmento (Cia A, Cia B e Cia C), com benefícios muito semelhantes devido à convenção coletiva a que estão submetidas. Observe como cada uma distribui seu pacote de remuneração:

Com essa composição, qual das três empresas terá uma cultura mais conservadora, formal e burocrática? E qual terá a cultura mais ágil, aberta às mudanças, mais tolerante ao erro?  Quanto menos arrojado e agressivo é o variável, menor o estímulo para a superação de grandes desafios. E vice versa.

O que se recompensa x valores vividos

Além de equilibrar metas individuais e coletivas, a gestão da remuneração como mecanismo de gestão da cultura, passa também pela definição do que será medido e por consequência remunerado.

Indicadores que priorizam exclusivamente o curto prazo, reduzem o cuidado com consequência e sustentabilidade. Medir apenas aumento de vendas pode mascarar produtos defeituosos, clientes insatisfeitos, equipe extenuada. Equilíbrio entre indicadores de curto, médio e longo prazo, garante um cuidado interno em fazer, bem feito e garantir a repetição de resultado no futuro.

Ainda na década de 1990, Norton e Kaplan desenvolveram o modelo de placar balanceado de indicadores, o Balanced Scorecard (BSC). O objetivo é apontar se a organização está financeiramente saudável (receita, margem, EBTIDA), com clientes satisfeitos, promotores e propensos a seguir comprando, com produtos ou serviços adequados a demanda imediata e futura do mercado, com um time capaz de executar e engajado para tal.

Medição subjetiva

Desde a primeira implantação do Balanced Scorecard o modelo ganhou adeptos e críticos. Muitos deles incomodados com a dificuldade de medir o intangível, o abstrato.

Isso levou a um movimento de inclusão de partes subjetivas no cálculo da remuneração variável. A intenção desse movimento era considerar ‘o que a pessoa fez’ (pelos indicadores quantitativos) e ‘como ela fez’ (pelas avaliações comportamentais). Conversas de desempenho, intencionalmente um espaço de reflexão e evolução, se tornaram ‘balcão de negociação’. Ao invés de pensar sobre as zonas de força e fraqueza e como evoluir, passou-se a negociar um ponto a mais para ter mais bônus. A remuneração variável foi sendo garantida sem que a evolução qualitativa do indivíduo acompanhasse, dando espaço para o sub desempenho satisfatório. Como consequência o sentimento de injustiça, falta de transparência e parcialidade ganhou voz.

Como garantir que o variável reflita ‘o que e o como’ sem efeitos colaterais nocivos?

O caminho está no desenho de formas quantitativas de medir o subjetivo. Fácil fazer isso em processos produtivos, temas financeiros. Como fazer quando o objetivo é abstrato?

Considerando o pilar de pessoas, na avaliação subjetiva se analisa o quanto alguém é um bom líder ou o trabalha bem em equipe. Por melhor que sejam os comportamentos descritos a ser usados como guia nessas avaliações, o espaço subjetivo é grande. O mercado está cheio de metodologias para medir de forma precisa satisfação interna, comprometimento, engajamento e saúde organizacional. Portanto existem índices que, medidos, indicam o quanto o profissional é um bom gestor e contribuindo valioso para o time. Junto com eles existe o turnover. Equipes satisfeitas querem ficar com seu líder. E se o gestor impede as pessoas de sair, fazendo pressão psicológica ou só tendo subordinados com baixa empregabilidade? O índice de indicação de amigos x vagas abertas alerta para isso. Quem chama um amigo ‘pra entrar no barco’ é porque está satisfeito com a viagem!

Ao investir tempo na identificação dos comportamentos chave e, em seguida, quebrar a cabeça para encontrar os índices, são reforçados traços culturais de transparência, respeito, justiça e coerência.

Reflita sobre a cultura organizacional da sua empresa. Existe espaço para melhorar?

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